商务策划

时间：2024-05-14 18:18:36 策划我要投稿

实用的商务策划

商务策划篇1

　　一、谈判主题

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　　就铁矿石问题，我方与日本、澳大利亚和巴西方面公司四方商议定价。

　　二、谈判背景

　　1，经济粗放式增长使得我国日益成为世界最大的铁矿石需求国之一。根据钢铁产量的相关资料，我们预计20xx 年全球铁矿石的需求量为16.3 亿吨，其中中国的需求量为8 亿吨，占全球的近一半。

　　2，本国铁矿石储量丰富但有近80%属于贫矿，开采难度大成本高。

　　3，受金融危机的影响，铁矿石价格日益上涨。美国的次贷危机将引发全球经济衰退的概率越来越大，全球经济很可能面临1929年大萧条以来的最大危机。

　　4，供求关系的天平将向需求方倾斜。根据各大矿山的扩产计划估算与各国钢厂产能预算来看，供过于求的情况更加严重。

　　三、谈判团队人员组成 （甲方：乙方：丙方：丁方：）

　　甲方：中国武钢集团有限公司主谈：AAA，公司谈判全权代表；决策人：BBB，负责重大问题的决策；技术顾问：CCC，负责技术问题；

　　乙方：日本新日铁制铁社所主谈：DDD，公司谈判全权代表；决策人：EEE，负责重大问题的决策；技术顾问：FFF，负责技术问题；

　　丙方：澳洲必和必拓(BHP)集团有限公司主谈：GGG，公司谈判全权代表；决策人：HHH，负责重大问题的决策；技术顾问：III，负责技术问题；

　　丁方：巴西矿业巨头淡水河谷

　　主谈：JJJ，公司谈判全权代表；决策人：KKK，负责重大问题的决策；技术顾问：LLL，负责技术问题；

　　四、四方利益及优劣势分析

　　我方利益：——a、要求对方尽早交货。b、维护双方长期合作关系。c、确立长期稳定交易价格。

　　我方优势：——1、我方占有世界矿石进口市场近1/2的份额，对方与我方无法达

　　成合作将对其造成巨大损失。

　　2、国际铁矿石供过于求。

　　我方劣势：——a、供货方公司占有世界铁矿石出口80%的市场。b、在铁矿石定价上，我方一直不掌握定价权。

　　c、我方矿石库存不足，若不达成定价协议被动提高成本，将可能造成更大损失

　　d、按照铁矿石谈判原则——首先、只议价不议量；其次、被动接受原则，即任何一家矿山与钢厂达成矿价协议，则其他各家谈判均接受此结果

　　日方利益：——a、继续维持铁矿石定价权。与供货方建立长期持续稳定关系。

　　日方优势：——b、日方参与世界各矿业公司部分股权。c、日方一直在矿石供需价格上具有定价权。

　　日方劣势：——a、对于我方来说，无明显劣势。

　　供方利益：——a、尽量提高铁矿石价格。b、夺得铁矿石长期定价权。

　　c、拖延谈判进度、避免签订长期价格供应合同。

　　供方优势：——a、寡头垄断世界出口市场。

　　b、世界需求日益增长，供给略显有限。

　　供方劣势：——a、国内需求相对暗淡、矿石库存量增加，若不与联合需求方达成合

　　作协议将会对其造成巨大损失。

　　五、谈判目标

　　1、战略目标： ①在要求供方在一定程度上给以中方非经济事项补偿

　　②尽可能的以铁矿石最低涨幅价格为定案，签立长期供需合同。

　　原因分析：国内需求旺盛，国家经济建设急需钢铁实体经济的支持。

　　2、底线： ①至少签订2个会计周期以上的'交易合同。 ②合同事项中铁矿石价格总体增幅不超过10%。

　　③供方应在合同签立后立即发货，缓解我方钢铁供货压力。

　　五、程序及具体策略

　　1、开局方案：

　　首先、把握主动，营造积极进取的气氛。仪表整洁、自信端坐，表现出追求效率和成功的决心。以此博得南美洲巴西方男子气概的同时得到大洋澳洲方第一印象的肯定。

　　其次、抓住巴西方教育水平低下，谈判人才不足的缺点，联合日本方向巴西方发起凌厉进攻，迅速确立合同事项。然后利用合同条款反压澳方（铁矿石谈判的被动接受原则，即任何一家矿山与钢厂达成矿价协议，则其他各家谈判均接受此结果）。（澳洲人精于谈判，多以最低报价成交，很难取得价格突破口）

　　对方提出矿石报价高于我方谈判目标时应对方案：

　　1）以静制动的策略：我方表现出谦逊一面、将话语权暂交与日本方。迅速摸清

　　日方底牌及其让利尺度，同时趁机思考寻求驳回高报价的缘由。

　　2、磋商阶段：

　　1）倾听策略：及时了解供方要求、博得对方信任。

　　2）试探策略：审时度势，提出我方要求，寻得四方利益共同点，探出对方的利益尺度。

　　3）还价策略：对缺少依据的报价，坚持深入分析，争取发现报价中的缺陷。 4）让步策略：明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步。四方同时就事项作出让步，给人以合情合理之感。

　　5）突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利

　　益，同时暗示对方若与我方协议失败将会有巨大损失；

　　6）打破僵局: 合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方

　　行式，否定方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局。

　　3、僵持阶段：

　　1）.注意隐藏己方的弱点

　　2）转移话题，如：轻松幽默的笑话

　　3、休局阶段：如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整

商务策划篇2

　　第一部分：

　　行程简介:

　　1、会议时间： 20xx 年 X月X号至元月X号共计6天

　　2、会议人数：142人

　　3、会议地点：博鳌、三亚

　　第二部分：日程安排：

　　第三部分：酒店选址：

　　推荐酒店1：三亚天域度假酒店(五星)

　　三亚天域度假酒店（Horizon Resort & Spa），占地约130,000平方米，位于中国最大的热带海岛——海南岛，坐落在三亚市素有“天下第一湾”之称的亚龙湾中部，毗邻亚龙湾中心广场和亚龙湾国际高尔夫俱乐部。得天独厚的地理位置，让前来度假的您

　　专享长达9公里的银色沙滩和碧海蓝天。酒店拥有客房近1000间，一区夏威夷式的风格及二区时尚公寓式风格，将天域打造成亚龙湾最丰富多样的度假酒店。

　　天域度假酒店至凤凰国际机场40分钟车程，至三亚市区仅需30分钟车程。

　　推荐酒店2：三亚凯宾斯基度假酒店（五星）

　　三亚凯宾斯基酒店坐落在水清沙幼的三亚湾西海岸，引领三亚湾18公里椰梦滨海长廊，是三亚坐拥于独立沙滩上的最新豪华度假酒店，距离三亚凤凰国际机场仅10分钟的车程，15分钟即可到达三亚市区商业中心。三亚凯宾斯基酒店独具现代亚洲设计风格的客房，宽敞舒适，从55平方米的.豪华客房到118平方米的套房或2400平方米的总统别墅，均配有液晶电视，宽带上网功能，私人阳台上均有超大观景浴缸，如画意境，浪漫盈心；更为入住行政楼的客人免费提供精选下午茶等尊贵礼遇。

　　第四部分：费用预算:

　　1、酒店房费:（单位：元/晚/间）

　　2、餐饮：

　　3、旅游报价：

　　45座空调旅游大巴车 X元/辆×4=X元导游服务费 X元

　　中文：X元/天/团×4天+送机X元/趟=X元英文：X元/天/团×4天+送机X元/趟=X元景点大门票 X元/人（优惠X元/人）

　　南山X元/位含电瓶车天涯海角X元/位含电瓶车蜈支洲岛X元/位呀诺达热带雨林X元/位南田温泉X元/位

　　出海：凤凰1号、2号两艘：X元/2小时/艘（增加一小时，收费X元/小时）备注：1、客人可自备饮料，亦可由我方代购酒水等；

　　2、娱乐项目：深海垂钓（凤凰号最多提供60个左右/艘钓位）、拉网捕鱼、海上观光、海上自助烧烤品自钓鲜鱼汤（自费）（如过客人自己带走战利品，则无需缴纳费用）；

　　3、如以上行程确定，请贵社提前告之，以便我方发单确认保证房、餐、船位正常使用，对于特殊客人的用餐要求我方亦会安排妥当，谢谢！

商务策划篇3

　　我很喜欢看王凯主讲的《商道》，今天晚上又将超市争霸，沃尔玛VS家乐福这一段重新看了一遍。

　　当沃尔玛和家乐福，这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场 “狭路相逢”时，正在建立各自的竞争优势，上演一场世界级的竞争。家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”，谁更能赢得消费者的欢心？

　　不知有意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美它们的商店有着零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但当两家在中国市场遭遇的时候，这一“默契”被彻底打破。

　　面对中国零售市场的巨大潜力，家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店。目前它们已经在10个城市中展开了“近身肉博”，而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。

　　有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。

　　规范化还是本地化？沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性，它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。

　　家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓地销售自有品牌或其它高利润产品。沃尔玛则希望从世界各地采购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求，导致它们在对待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增加额外费用总是“把人逼到墙角，再稍给甜头”，强迫供应商就范。家乐福这样培训它的采购：“要把销售人员作为我们的一号敌人；永远不要接受第一次报价。”沃尔码同样也有一套完善的采购系统。但它更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。它请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。另外它对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好几名接赂的采购人员送进大牢。对待购物者最敏感的价格方面，家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”，而沃尔玛则拒绝邮报，它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。

　　谁是“审判员”？在中国市场，家乐福似乎凭借着门店数量的优势稍稍领先。为此沃尔玛加快了开店的.速度，而家乐福为了继续领跑，它的计划是一个月一家新店。零售调查专家AC尼尔森却警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加，但或许他们应该考虑回归到市场学的根本—如何让购物者满意”。AC尼尔森的董事长高恩评论道：“许多零售商在规模扩大以后，发现单店的销售额实际处于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人，所以或许对他们来说，更应该考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底，只有赢得购物者才能赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”所以购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准。

　　在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%.看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细致的看到影响市场份额的三个因素，家乐福在忠诚度上远超对手。在北中国的沈阳，家乐福不但是市场份额的领先者，在单店产出上更是沃尔玛的一倍。在这个城市，虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出，但是家乐福吸引到了更多的客流，而且这些人具有更高的消费能力。商店的渗透率主要由门店的数目和地理位置决定。消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度则是指购物者把多少钱花费在这家商店。在这三个指标中前者说明的是当前优势，而后两者则更能说明商店的未来前景。那到底又是什么影响了购物者的忠诚度和满意度呢？EST模型（营销领域中常用于分析最有影响力因素的模型）告诉我们，影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。

　　谁更便宜？家乐福>沃尔玛价廉物美永远是老百姓最关心的问题。深圳和沈阳的购物者不约而同地认为家乐福更便宜。国人的消费水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例，所以家乐福靠粮、油等必需品的阶段性超低价经常让购物者排起长队，而且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。另一方面，“天天低价”的背后是“天天低成本”，沃尔玛中国没有规模优势的情况下要做到这点谈何容易。沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统（电子数据交换系统）就无法和它做生意。但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。同时中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比例很小；而家乐福则是事实上，税收的不规范和多渠道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。但家乐福的“超低价”经常导致“供不应求”。在上海，购物者多次投诉在家乐福结账时发现实际款价格和货架上的价格标签不符。家乐福对此的解释是“促销期标签忘了换下来”。另外家乐福的很多店内都贴着“找到更便宜，退回两倍差价”的标语。在真正要退索取差价的时候，却有多种限制条件。而这些条件被贴在很不显眼的地方，之前很难看到。为此家乐福北京方圆店已经收到了海淀工商分局经济检查科的罚单，原因是这种行为涉嫌虚假宣传和误导消费者。 DILLER模型（一种价格模型）显示，价格形象由价格优势、价格诚实度和性价比三个因素决定。任何一个因素的短缺都严重影响整体价格形象。看来，家乐福虽然在“价格”上有优势，但是更需要“小心”。“怎么便宜怎么来”。

　　变化几何从上述购物者对商店的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果打个比方，家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。它们这两种不同的定位或许都可以通向罗马。但是有几件事情是肯定的，对于“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”的家乐福来说如果在购物者的“可信度”上依然没有改进的话，来的再早跑的再快也没有用。从家乐福近来频频发生的“事故”，和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。从最近它的开店速度，我们可以相信它和家乐福在中国的差距会逐步缩小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收编和改造“好又多”或其他类似零售商的确是个办法。这么做一来可以减少价格的“捣乱”分子，更重要的是和家乐福拉开差距，在采购上获得绝对优势，重新树立价格形象，抢回购物者。

　　每次看一集《商道》，我的智慧就会增长一点，我觉得有竞争就有进步，希望有一天我们中国的某些零售超市品牌也能加入这场角逐中，这样全世界也都会逐步优化自己，也能为消费者提供更好的服务和产品，期待这一天。策划改变一切。

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